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New Work und das neue Miteinander

New Work und das neue Miteinander

Wo viele Menschen aufeinander treffen, organisieren sie sich: Einige geben den Ton an, die anderen folgen. Fertig ist die Hierarchie. Nach dem Prinzip haben auch Agenturen seit jeher ihr Miteinander geregelt, doch plötzlich hat jeder Lust darauf seine eigenen Entscheidungen zu treffen. Und effizienter ist es auch noch.

So propagiert es die Kultur des neuen Arbeitens. Dem Duktus von vermeintlichen “Alpha-Männchen” zu folgen, ist out. Jeder Mitarbeiter ist wertvoll und hat seine eigenen Stärken, die es zu fördern gilt: Diese Erkenntnis setzt sich immer mehr durch. Ziel ist es, ein Miteinander auf Augenhöhe zu etablieren, bei dem selbstbestimmtes Handeln möglich wird. Diesen Weg verfolgen derzeit viele Firmen. Und auch in den Agenturen, wo seit jeher in vergleichsweise flachen Hierarchien gearbeitet wird, steht die klassische Hackordnung auf dem Prüfstand.

Bei Pilot beschäftigt sich HR Director Judith Scholten mit dem neuen Miteinander. Um Führung neu zu bewerten und zu definieren, wirft sie zwei wichtige Fragen auf: “Welchen Zweck soll Führung im großen Ganzen erfüllen? Und was erwarten wir von Menschen, die Führung übernehmen?” Eines ist für die HR-Expertin klar: “Menschen, die sich nur über ihre Führungsposition und ihren Titel definieren, haben schon jetzt und werden auch in Zukunft keinen Platz bei uns haben.”

Statt Statt um den Platz in der Hierarchie rückt sie die Rolle des einzelnen Mitarbeiters in den Vordergrund. Mit seinen jeweils individuellen Stärken. Diese Rollen werden völlig unabhängig von der Hierarchie angesiedelt. Damit will Scholten ein flexibleres und agileres Arbeiten sicherstellen. “Auch ein Mitarbeiter ohne klassischen Führungstitel kann dann in einem Kundenprojekt eine Führungsrolle übernehmen.”

Eigenverantwortung beschleunigt Entscheidungsfindung

Ein Verfechter des Wandels hin zur echten Handlungsfreiheit des einzelnen Mitarbeiters, ist auch Florian Haller. Der CEO bei der Agenturgruppe Serviceplan verweist auf die wachsende Komplexität der Arbeitsprozesse. Diese erfordern heute in kollaboratives und integratives Arbeiten. “Das führt automatisch zu flachen Hierarchien”, glaubt Haller. Für ihn ist New Work keine bloße Modeerscheinung, sondern eine Notwendigkeit. “Wir müssen auch in Zukunft so nahe an den Herausforderungen und Aufgaben unserer Kunden zu sein wie irgend möglich.” Das schließt Hierarchie nicht aus. Ein Paradoxon?

Auf den ersten Blick vielleicht. Auf den zweiten finden hierarchische Elemente auch in der modernen Führungskultur ihren Platz, weil sie eine wichtige Aufgabe erfüllen: Sie sorgen für eine gewisse Klarheit und Struktur. So sieht es auch Pilot-Managerin Scholten. Hierarchie ja – aber anders. “Führungskräfte sollen gleichzeitig motivieren, Vertrauen schenken, ihre Mitarbeiter entwickeln und Veränderungen aktiv und mit Fingerspitzengefühl gestalten.” Damit gelingt es Mitarbeiter in ihre die Eigenverantwortung zu bringen. Das zahlt sich letztlich aus: “Kollegen, die beispielsweise besonders nah am Kunden sind und somit eine hohe Entscheidungskompetenz besitzen, können so flexibler agieren.”

Die Kompetenzen und das Wissen der Angestellten treten dabei immer mehr in den Fokus. Der Benefit: Über den Austausch in einem flachen Hierarchie-Geflecht kann jeder von jedem profitieren. Damit ist New Work eine logische Konsequenz der Digitalisierung und der Daten, die frei im Unternehmen zugänglich gemacht werden müssen, um das Business voranzutreiben. Genauso passiert das über New Work nun mit dem individuellen Wissen und Stärken der Mitarbeiter. Martin Schnaack, CEO und Gründer von Avantgarde, setzt ganz bewusst auf die neue Arbeitskultur als Wachstumsmotor. “Unter guter Zusammenarbeit heute verstehe ich, interdisziplinär und interkulturell zu arbeiten, anstatt in Silos.” Bei Avantgarde arbeiten heute schon mehr als 20 Nationalitäten in interdisziplinären Teams. “Das schätzen unsere international operierenden Kunden.”

New Work schafft Wettbewerbsvorteile

Im Silicon Valley hat sich das das neue Prinzip schon durchgesetzt. “Die Google-, Facebook- und Startup-Szene hat die Agenturen im Hinblick auf einen Wandel hin zur New Work längst überholt”, beobachtet Schnaack. “Junge Talente sind in neuen Arbeitsstrukturen viel sichtbarer und das unternehmerische Potential von Mitarbeitern wird gefordert und gefördert.” Die Aufgabe der Agenturen sieht der Avantgarde-Chef darin, Arbeitsbedingungen zu schaffen, die lockerer und flexibler sind, und den Bedürfnissen der Zeit entsprechen. Je wohler sich die Mitarbeiter fühlen, desto mehr können sie sich einbringen. Ein guter Nebeneffekt: Das gute interne Klima strahlt nach außen ab: Im Kampf um gute Talente, die eine Agentur braucht, ist das ein wichtiger Wettbewerbsfaktor. Mit anderen Worten: Desto moderner die Arbeitskultur, desto größer der Erfolg.

Doch bis dahin gibt es einiges zu tun: “Mitarbeiter müssen zunehmend dabei unterstützt werden, zum einen selbstbestimmter, selbstorganisierter und vernetzter arbeiten zu können und zum anderen gleichzeitig den Kompetenzstand der Beteiligten auf dem höchstmöglichen Niveau zu halten”, sagt Scholten. Dabei ist dann letztlich der Chef als Hierarchie-Oberster gefordert: Als Kopf der Agentur muss er es seinen Führungskräften abseits des operativen Kundengeschäfts ermöglichen, dass sie dieser Rolle nachkommen können.

Fazit:

Führungskräfte und – flache – Hierarchien wird es weiter geben. Was sich wandelt, ist letztlich das Verständnis von Führung. Dass ein paar wenige Alphas ein Rudel an Betas herumkommandieren, ist letztlich nicht zielführend, weil es die Stärken, aber auch die Bedürfnisse des einzelnen außer Acht lässt. Damit schaden sich Agenturen letztlich selbst. Denn in der neuen Arbeitswelt reüssiert nur der, der vernetztes Denken in den Fokus stellt. Agenturen müssen sich daher so organisieren, dass sie ihren Mitarbeitern einen Raum für selbstbestimmtes Handeln schaffen können.

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