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The future is female – unter weiblicher Führung besser durch Krisenzeiten?

CEO von The Female Quotient: Shelley Zalis
Bild: The Female Quotient

Obwohl Gleichstellung kein neues Thema ist, sind weibliche Führungskräfte in vielen Branchen immer noch in der Minderheit. Könnte sich das bald ändern?

Shelley Zalis: Ich bin weiterhin optimistisch, dass wir uns in die richtige Richtung entwickeln. Allerdings trifft die Pandemie Frauen unverhältnismäßig stark, und wenn wir nicht proaktiv Maßnahmen zur Kurskorrektur ergreifen, laufen wir Gefahr, jahrzehntelange Fortschritte bei der Gleichstellung der Geschlechter zunichtezumachen. Das Weltwirtschaftsforum hat in seinem Global Gender Gap Report 2021 ernüchternde Daten veröffentlicht: „Da die Auswirkungen der COVID-19-Pandemie weiterhin spürbar sind, hat sich die Schließung der globalen Geschlechterlücke um eine ganze Generation von 99,5 Jahren auf 135,6 Jahre verlängert.“ Führungskräfte und Unternehmen müssen sich dafür einsetzen, Arbeitsplätze zu schaffen, die für Frauen geeignet sind. Das bedeutet, dass wir die Art und Weise, wie wir neue Mitarbeiter anwerben und an uns binden, überdenken, unsere Richtlinien für flexibles Arbeiten und Elternzeit überprüfen und großen Wert auf Wiedereinstiegsprogramme legen müssen.

Anfang des Jahres kamen jeweils Studien der Harvard University und der University of Liverpool zu dem Schluss, dass von Frauen geführte Länder die COVID-19-Krise offenbar besser überstehen. Welche Vorteile haben weibliche Führungskräfte gegenüber männlichen Führungskräften in Krisensituationen?

Shelley Zalis: Bei der Untersuchung der weltweiten Reaktion auf COVID-19 haben sich die weiblichen Führungskräfte hervorgetan. In vielen Fällen waren es von Frauen geführte Länder, die vor allen anderen gehandelt haben. In einer Krise kommen traditionell „weibliche“ Stärken zum Tragen: Wir sind Fürsorgerinnen und starke Kommunikatorinnen und stellen das Gemeinwohl über unsere eigenen Interessen. Wir verstehen es, gleichermaßen entschlossen und einfühlsam zu sein. Die traditionell „männlichen“ Eigenschaften, die wir typischerweise mit Führung in Verbindung bringen – wettbewerbsorientiert, durchsetzungsfähig, selbstbewusst, dominant und unabhängig zu sein – sind nicht unbedingt die besten Qualitäten, um eine Krise zu bewältigen.

Die Tatsache, dass die Art und Weise, wie Frauen kommunizieren, ein wichtiger Faktor bei der Bewältigung von Krisen spielt, wurde ebenfalls hervorgehoben. Was können Männer hier von Frauen lernen?

Shelley Zalis: In einem Forschungsbericht aus der Zeit vor der Pandemie, den The Female Quotient in Zusammenarbeit mit Deloitte erstellt hat, stimmten 72 % der Befragten zu, dass wir eine neue Definition dessen brauchen, was eine „Führungskraft“ in der heutigen Welt ausmacht. Wir haben eine Liste von Hard- und Soft-Power-Eigenschaften erstellt, und interessanterweise war Kommunikationsfähigkeit – eine Soft-Power-Eigenschaft und traditionell weiblich – der mit Abstand wichtigste Wert, den die Befragten einer guten Führungskraft zuschrieben. Ich glaube, wir alle haben ein neues Verständnis dafür entwickelt, wie wichtig es ist, sich die Zeit zu nehmen, ruhig, klar und einfühlsam zu kommunizieren. Ich denke an den Beginn der Pandemie zurück, als Jacinda Ardern einen Facebook-Live-Chat von ihrer heimischen Couch aus leitete, um die Neuseeländer an dem Abend zu beruhigen, an dem sie einen frühen Lockdown anordnete. Dieser Schritt war richtungsweisend für ihre gesamte Reaktion auf die Pandemie.

Frauen wird oft vorgeworfen, sich nicht für Führungspositionen zu bewerben und sich bei Beförderungen zurückzuhalten. Sind Frauen zu selbstkritisch, hindert sie das am Weiterkommen und wie können wir stereotype Vorurteile bekämpfen?

Shelley Zalis: Ich halte das für einen ungerechten Vorwurf gegenüber Frauen. Wir wissen, dass Frauen unter dem Hochstapler-Syndrom leiden, aber das gilt auch für Männer. Frauen sind vielleicht überproportional davon betroffen, weil es ihnen an weiblichen Vorbildern an der Spitze fehlt. Ich fordere alle Führungskräfte auf, einmal über ihre eigenen – unbewussten oder sonstigen – Vorurteile nachzudenken und zu untersuchen, wie diese sich bei der Einstellung und Beförderung von Mitarbeitern einschleichen können. Unternehmen müssen sich auch darauf konzentrieren, Strategien zur Mitarbeiterbindung für alle Mitarbeiter zu entwickeln, einschließlich berufstätiger Mütter und Frauen, die mehrere Betreuungsaufgaben zu bewältigen haben.

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