Factsheet: Veränderung mit Methode – 5 Change-Management-Modelle im Vergleich

Change-Management-Modell #1: Das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin

Das 3-Phasen-Modell (engl. „model of change“) des deutschen Sozialpädagogen Kurt Lewin aus dem Jahr 1947 ist ein einfaches Modell für soziale Veränderungen in Gesellschaften, das sich jedoch für Veränderungsprozesse in Organisationen problemlos adaptieren lässt. Es basiert auf der sogenannten Feldtheorie, nach der in einer Organisation zwei antagonistische Kraftfelder wirken:

• Kräfte, die den Status Quo fördern (Sicherheitsstreben, Gewohnheit, Ressourcenmangel, Angst, Skepsis und Widerstände in der Geschäftsführung oder Belegschaft)
• Kräfte, die zur Veränderung drängen (technischer Fortschritt, Wettbewerber, veränderndes wirtschaftliches Umfeld)

Der Change-Prozess im 3-Phasen-Modell

Um einen Prozess des Wandels in Gang zu setzen, muss nach dieser Modellvorstellung das drängende Kraftfeld temporär die Oberhand gewinnen. Nach Kurt Lewin ist das Gleichgewicht beider Kraftfelder aber nicht dadurch aufzulösen, dass die auf Veränderung drängenden Kräfte verstärkt werden. Dies wäre nach seiner Prämisse ohnehin kaum möglich, da Unternehmen Faktoren wie technischen Fortschritt und die Entwicklung des Wettbewerbs nicht selbst beeinflussen können.

Vielmehr gilt es, die Kräfte der Beharrung kontrolliert zu schwächen, um dem Kraftfeld der Veränderung Oberwasser zu verschaffen. Das geschieht im Rahmen der ersten Phase des 3-Phasen-Modells von Lewin, dem „Auftauen“ (engl. „Unfreezing“). Der eigentliche Veränderungsprozess findet in Phase 2, dem „Bewegen“ (engl. „Changing“) statt, während die dritte Phase, das „Einfrieren“ (engl. „Refreezing“) eine Konsolidierung und Stabilisierung eines neuen Ist-Zustandes auf einem höheren Niveau beschreibt. Die Kraftfelder kommen durch eine Ruhepause wieder ins Gleichgewicht.

Die drei Phasen von Kurt Lewins 3-Phasen-Modell sind im Detail in unserem kostenfreien Factsheet „Veränderungsprozess mit Methode – Change-Management-Modelle“ dargestellt.

Bedeutung des 3-Phasen-Modells

Heutzutage gilt das 3-Phasen-Modell von Lewin als weitestgehend überholt, da

• externe Einflussfaktoren während und nach dem Veränderungsprozess nicht berücksichtigt werden.
• der Wandel als fest abgrenzbare Episode abgebildet wird, während statische Phasen den Normalfall darstellen. Dies entspricht längst nicht mehr der Realität. Für die so wichtige Phase des „Refreezing“ im Modell bleibt heute angesichts von Optimierungsdruck kein Raum.
• die Konzepte kontinuierlicher Veränderung und Agilität noch völlig unbekannt waren und daher im Rahmen des Modells auch keine Berücksichtigung finden.
• sich das unternehmerische Umfeld durch Globalisierung, Vernetzung, Arbeitsverdichtung und Optimierungsdruck von außen grundlegend verändert hat.

Bahnbrechend war das 3-Phasen-Modell dennoch, weil es das Konzept der Überwindung von Widerständen aufbrachte und der Komplexität von Veränderungsprozessen eine einfache und feste Struktur entgegensetzte. Alle weiteren Change-Management-Modelle bauen auf Kurt Lewins Pioniertheorie auf.

Change-Management-Modell #2: Das 8-Stufen-Modell von John Kotter

John Paul Kotters 8-Stufen- oder 8-Phasen-Modell beruht auf acht Abschnitten, die im Wesentlichen eine feinere Untergliederung und Spezifizierung der drei Stufen Lewins darstellen. Im Factsheet „Veränderungsprozess mit Methode – Change-Management-Modelle“ stellen wir diese acht Phasen und ihr Verhältnis zu Lewins drei Phasen eingehender dar.

Elementar unterschiedlich im Modell Kotters ist jedoch die Einbeziehung der Makroebene, also der wechselseitigen Beziehung von Unternehmen und Umwelt. Umgestaltung und frequente Wandlungsprozesse sind nach seinem Modell Kennzeichen einer unbeständigen Wirtschaftswelt und des sich daraus entwickelnden Anpassungsdrucks. Hierfür bedürfe es exzellenter Führungskräfte und einer effizienten Umsetzung.

Zwar ist Kotters 8-Stufen-Modell bis heute ein zentraler, vielfach aufgegriffener und weiterentwickelter Ansatz, doch ist auch er nicht frei von berechtigter Kritik:

• Nicht alle acht Stufen sind in realen Prozessen zwingend vorhanden.
• Rückschritte sind im Modell nicht vorgesehen.
• Das Modell kennt nur die Top-Down-Perspektive unter der Leitung einer starken Führungspersönlichkeit an. Die gestalterische Macht und innovative Initiative von Mitarbeitern wird verneint.

Change-Management-Modell #3: Das 5-Phasen-Modell von Wilfried Krüger

Der deutsche Wirtschaftswissenschaftler Wilfried Krüger hat sich der Kritikpunkte an Kotters Modell angenommen und in seinem 5-Phasen-Modell eine entsprechende Transparenz und Flexibilität in der Gestaltung der Prozesse vorgesehen. Jede seiner fünf Phasen oder Stufen lässt es zu, der jeweiligen Situation angemessene Anpassungen und auch Rückschritte vorzunehmen, sollte dies notwendig sein.

Zwar endet Krügers 5-Stufen-Modell ebenso mit einer Verstetigungs-Phase, doch soll bereits neben der Verfestigung veränderter Prozesse die Vorbereitung für einen möglichen erneuten Umwälzungsprozess initiiert werden. Während die Wandlungsergebnisse des gerade abgeschlossenen Change-Prozesses noch im Verankern begriffen sind, findet schon eine Sicherstellung der Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit für die Zukunft statt.

Change-Management-Modell #4: Die Lernende Organisation

Das Change-Management-Modell der „Lernenden Organisation“ unterscheidet sich von den vorher genannten vor allem durch die Tatsache, dass es sich nicht um ein Stufen- oder Phasenmodell handelt. Die „Lernende Organisation“ versucht der Notwendigkeit der Kontinuität des Wandlungsprozesses gerecht zu werden und rückt daher Lernen und Wissenserwerb in den Fokus. Fünf Säulen stützen dieses Modell, das du detailliert im Factsheet „Veränderungsprozess mit Methode – Change-Management-Modelle“ kennenlernen kannst.

Etabliert ein Unternehmen einen dauerhaften Lernprozess, wird es auf ganz natürliche Weise anpassungsfähiger, agiler und reaktionsschneller angesichts sich verändernder Umweltbedingungen. Dieses Konzept verlangt jedoch von jedem einzelnen Mitarbeiter die Einsatzbereitschaft, sich stetig weiterbilden zu wollen und von der Organisation den Aufwand, entsprechende Weiterbildungsmaßnahmen in großem Umfang und andauernd zur Verfügung zu stellen. Letztlich erfordert der Wandel zu einer Lernenden Organisation einen tiefgreifenden Kulturwandel innerhalb eines Unternehmens.

Change-Management-Modell #5: Top-Down-&-Bottom-Up-Modell

Change-Prozesse können grundsätzlich entweder durch Vorgaben des Managements „top-down“ oder von der Belegschaft aus „bottom-up“ initiiert werden.

Das Top-Down-Modell

Die Führungsebene analysiert die Situation, identifiziert die Notwendigkeit des Veränderungsprozesses, setzt Ziele, entwickelt die Vision und schafft Verständnis für den Wandel in der Belegschaft, welche diesen zu akzeptieren und zu tragen hat.

Die Nachteile:

• Hier entstehen häufig Unverständnis und Widerstände in der Belegschaft.
• Die Führungsebene entwickelt ohne Dialog mit der Belegschaft oft unrealistische Zielvorstellungen oder unpraktikable Prozesse.

Das Bottom-Up-Modell

Mitarbeiter, Teams und Teamleiter erkennen Fehlentwicklungen, Verbesserungspotenziale und Notwendigkeiten zur Prozessoptimierung und stoßen einen Veränderungsprozess auf diese Weise an.

Die Nachteile:

• Das Potenzial eines Änderungsprozesses bleibt oft unausgeschöpft.
• Ziele werden meistens nicht umfassend formuliert oder zu niedrig angesetzt.
• Wissen und Erfahrung bezüglich komplexer Wandlungsprozesse fehlt.

Die Kombination als Lösung

Um die Nachteile beider Extrem-Varianten so gut es geht zu eliminieren, hat es sich in der Praxis bewährt, so viel Top-Down wie nötig und so viel Bottom-Up wie möglich einfließen zu lassen. Methoden wie Total Quality Management oder Qualitätszirkel sollen als praxisnahe Sichtweisen die vom Management gesetzten Ziele realistisch und lösungsorientiert definieren. Um komplexe, tiefgreifende Veränderungsprozesse in der Unternehmenskultur – wie im Zuge der digitalen Transformation – zu stemmen, bedarf es jedoch eines hohen Maßes an Digital Leadership und fachlicher Expertise.

Konstanter Dialog und gemeinschaftliche Reflexion sämtlicher Beteiligter vor, während und nach dem erfolgreichen Abschluss eines Change-Prozesses sind grundlegend dafür, dass die Transformation umfassend genug abläuft, sämtliche notwendige Umstrukturierungen adressiert werden und die Motivation zum Erreichen einer klaren Zielvorstellung und Vision erhalten bleibt.

Fazit: Von der Phase zur Permanenz

Von der ersten Modellvorstellung zur Gestaltung eines Veränderungsprozesses von Kurt Lewin bis hin zu modernen Modellen rückt vor allem ein Aspekt in den Vordergrund: Wandel wird zunehmend als konstanter und kontinuierlicher Prozess und immer weniger als temporäres und singuläres Ereignis betrachtet.

Change ist heutzutage als Dauerzustand fester Bestandteil der Unternehmenskultur. Change Management ist dementsprechend eine verantwortungsvolle und dauerhaft zu erfüllende Aufgabe. Wie ein Unternehmen mit Wandel umgeht, an welchen Change-Management-Modellen es sich orientiert, wie es seine Change-Management-Methoden auswählt und einsetzt, ist allerdings höchst individuell und somit charakterzeichnend für ein spezifisches Unternehmen.

Alle genannten Stufen- und Phasenmodelle sowie die Lernende Organisation findest du als übersichtliche, grafisch aufbereitete Schemata in unserem kompakten Factsheet „Veränderungsprozess mit Methode – Change-Management-Modelle“ zum kostenfreien Download.