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Digital Leadership: Mehr Change-Management als Führung

Finance and innovation concept

Die deutsche Wirtschaft erwacht aus ihrem Dämmerzustand und geht die Digitalisierung strategisch an – so zumindest die Theorie. Vier von fünf Unternehmen haben laut einer Bitkom-Umfrage mittlerweile eine Digitalstrategie, gleichzeitig beklagen die Geschäftsführer und Vorstände aber auch, dass ihnen die Zeit und die finanziellen Mittel für die Umsetzung fehlen. Da darf man sich schon mal fragen: Wozu wird eine Digitalstrategie aufgesetzt, wenn sie dann keine finanziellen Mittel zugeteilt bekommt? Das klingt etwas nach einer Alibi-Strategie, die geradezu nach einem Chief Digital Officer (CDO) schreit, der die Richtung vorgibt. Doch kann der wirklich helfen?

Ein CDO ist noch keine Digitalstrategie

Um es kurz zu machen: Nein! Die Installation eines CDO kann zwar ein wichtiger Schritt sein, doch auch er kann ohne signifikantes Budget kaum etwas bewirken. Sicher kann er hier und da an den Stellschrauben drehen und den dringend benötigten Kulturwandel einläuten, doch damit startet die digitale Transformation allenfalls im Schneckentempo. Und dieser langsame Wandel ist das Problem. Die Unternehmen haben die Herausforderung zwar verstanden, zumindest sehen 89 Prozent der Verantwortlichen aus der Bitkom-Umfrage die Digitalisierung eher als Chance für das eigene Unternehmen, aber sie packen sie nicht entschlossen genug an. Ein wesentlicher Grund dafür: „Viele Unternehmen, gerade im Mittelstand, haben derzeit prall gefüllte Auftragsbücher und machen gute Geschäfte mit ihren etablierten Produkten“, erklärt Bitkom-Präsident Achim Berg. Das führe letztlich dazu, dass man sich in der deutschen Wirtschaft noch nicht so zielgerichtet um das Geschäft von morgen kümmere, wie es notwendig wäre.

Daran wird auch ein CDO so schnell nichts ändern können, wenn die Geschäftsführung nicht mitzieht und auf etablierte Geschäftsmodelle besteht. Statt also konkret an der Einführung digitaler Strukturen und digitaler Geschäftsmodelle im Unternehmen zu arbeiten, muss der CDO in vielen Fällen zunächst den kulturellen Wandel vorantreiben. Er muss klar aufzeigen, warum sich das aktuell so gut laufende Geschäft nicht 1:1 in die digitale Welt übertragen lässt. Wie das gelingen kann, hängt maßgeblich von den Produkten, Leistungen und Geschäftsmodellen ab. Viele Unternehmen spüren noch keinen unmittelbaren Druck zur Veränderung, gleichwohl steigt das Tempo der Digitalisierung sprunghaft an. Ein CDO kann es dabei mit sehr unterschiedlichen Situationen zu tun haben:

  • Totale Verweigerung: „Unser Produkt lässt sich nicht digitalisieren, wir bauen physikalische Maschinen!“
  • Zeitspiel: „Wir haben das im Blick, aber noch viel Zeit!“
  • Falsches Verständnis: „Welche Tools brauchen wir denn für die Digitalisierung?“
  • Verkannte Dimension: „Unser Geschäftsmodell ist sicher!“

In all diesen Situationen hat der CDO eine andere Herausforderung zu bewältigen. Am schwierigsten wird sicher die totale Verweigerungshaltung aufzulösen sein. Eventuell können hier Beispiele aus anderen Branchen helfen, bei denen die erste Welle der Transformation bereits zu starken Veränderungen geführt hat, allen voran Medien, Handel, Musik, Film.

Bei den anderen Ausgangssituationen fungiert der CDO mehr als Mediator und Vernetzer. Er schaut genau, an welchen Stellen im Unternehmen bereits erste Digitalisierungsspuren zu sehen sind und versucht Projekte und Initiativen zu unterstützen. Ziel seines Handelns könnte eine unternehmensweite Sichtbarkeit der Pilotprojekte sein, damit neue Ideen entstehen können. Und natürlich versucht er im Kleinen so erfolgreich zu sein, dass schon bald größere Projekte angegangen werden. Das Problem: Jedes gescheiterte Digitalprojekt wirft ihn nicht nur zeitlich zurück, sondern ist gleichzeitig auch Treibstoff für die Digitalisierungsskeptiker.

Gerade in größeren Unternehmen ist zudem seine Fähigkeit zur Vernetzung gefragt. Er koordiniert dabei verschiedene Projekte in ganz unterschiedlichen Unternehmensbereichen und sorgt über einen Erfahrungsbericht- und Wissensaustausch im Idealfall für Synergieeffekte. Das wird nicht immer ganz einfach sein, beispielsweise, wenn Marketing und Vertrieb untereinander Daten austauschen sollen, damit die eine Seite die Personalisierung von Kampagnen für den langfristigen Markenaufbau optimieren und die andere Seite ihre eher kurzfristigen Umsatzziele erreichen kann.

Brückenbau für eine neue Unternehmenskultur

Aus verschiedenen Richtungen ist immer wieder mal zu hören, dass Unternehmen gar keinen Chief Digital Officer bräuchten. Theoretisch kann das auch tatsächlich so sein. Dann nämlich, wenn die Unternehmenskultur bereits voll auf die zahlreichen Herausforderungen der Digitalisierung eingestellt ist. Doch die Regel ist das sicher nicht. Viel häufiger muss der CDO gegen Widerstände arbeiten und Gräben überwinden. Damit ist er im Grunde eher ein Ingenieur der digitalen Transformation und weniger jemand, der die Digitalisierung nur noch von oben leiten muss. Dafür braucht er eine starke Position im Unternehmen und die unbedingte Rückendeckung des Vorstands. Bekommt er diese, hat das Unternehmen den ersten Meter zu einer neuen Unternehmenskultur zurückgelegt. Der zweite Schritt ist die Erkenntnis, dass es sich bei der digitalen Transformation nicht um einen Sprint und nicht mal um einen Marathon handelt, sondern um die Fähigkeit zur überdauernden Fortbewegung.

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Falk Hedemann (c) Upload Magazin
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