Agile Methoden: Die Wahrheit liegt auf dem Platz!

„Selbstorganisierte Teams“ klingt nach Anarchie und Chaos, aber das Gegenteil ist der Fall: Agile Methoden wie Scrum geben dieser Idee einen klaren Rahmen mit definierten Abläufen. Und das bietet sich nicht nur für Entwickler-Teams an, auch wenn diese Konzepte ursprünglich aus diesem Bereich stammen. Viele andere Branchen, Unternehmen und Abteilungen können davon profitieren.

Was Agilität mit Fußball zu tun hat

Ein Mannschaftssport wie Fußball kann als Beispiel für einige grundlegende Ideen herhalten: Zwar gibt es hier einen Trainer und außerdem Manager im Verein, genauso wie es Vorgesetzte und Verantwortliche im Unternehmen gibt. Aber auf dem Feld müssen die Spieler dann selbst zusehen, dass sie die Ziele erreichen und Vorgaben umsetzen. Diesen Vergleich zieht Siegfried Kaltenecker in seinem Buch „Selbstorganisierte Teams führen“ (dpunkt Verlag). Kaltenecker verweist zugleich darauf, dass der Coach trotzdem eine wichtige Rolle spielt: Er bestimme schließlich so wesentliche Parameter wie die Zusammensetzung des Teams, die grundsätzliche Spielanlage, die jeweilige Taktik oder das Trainingsprogramm. Sogar während des Spiels ist er nicht völlig ohnmächtig: Er kann Spieler aus- oder einwechseln, mit einzelnen Spielern sprechen und die Halbzeitpause für einen Taktikwechsel nutzen.

Wie jeden Vergleich, sollte man auch diesen nicht zu weit treiben. Denn ein Unternehmen hat es normalerweise nicht mit einem so klar definierten Spielfeld wie im Fußball zu tun. Und anders als im Sport können sich die Regeln auch mitten im Match ändern. Aber einige grundsätzliche Prinzipien selbstorganisierter Teams lassen sich dennoch gut damit erklären.

Stufen der Selbstorganisation

In der Unternehmenswelt gibt es beim Thema Selbstorganisation zugleich nicht nur Schwarz und Weiß, sondern verschiedene Abstufungen. Die hat der amerikanische Teamexperte J. Richard Hackman zum Beispiel wie folgt definiert:

• Managergeführte Teams: Die Teammitglieder haben nur Autorität darüber, wie sie die Aufgaben erledigen, während das Management sowohl Ziele und Rahmenbedingungen vorgibt als auch die Arbeitsprozesse und -fortschritte kontrolliert.
• Sich selbst führende Teams: Die Mitglieder tragen die Verantwortung dafür, dass die Aufgaben ausgeführt werden und sie steuern den Prozess selbst.
• Sich selbst gestaltende Teams: Sie bestimmen auch über ihre eigene Zusammensetzung und andere wesentliche Rahmenbedingungen.
• Autonome Teams: Sie sind für alle Funktionsbereiche selbst verantwortlich.

Kaltenecker weist außerdem darauf hin, dass selbstorganisierte Teams „nicht über Nacht entstehen“ und sie auch nicht ewig im selben Status verbleiben: „Teams müssen sich in Reaktion auf veränderte Anforderungen wiederholt neu aufstellen. Sie müssen rasch auf gewandelte Kontexte reagieren und ihre Agilität laufend unter Beweis stellen.“

Routinen, Rituale und Redundanzen

Außerdem gibt es, wie eingangs schon angedeutet, für alle Abläufe klare Vorgaben. Scrum setzt beispielsweise auf kurze, überschaubare Abschnitte („Sprints“) und einen regelmäßigen Austausch zum Stand der Dinge („Daily Scrum“). Alle Aufgaben hält das Team in einem „Backlog“ fest.

Die optimale Gruppengröße wiederum liege bei fünf bis neun Menschen, um konzentriert und fokussiert ein Thema voranbringen zu können, sagt Valentin Nowotny, Autor von „Agile Unternehmen“ (Business Village): „Bei mehr als zehn Teilnehmern zerfällt jedes Team in Subgruppen, bei vier und weniger wird es schwierig, wenn einzelne ausfallen.“

Dabei gehen Methoden wie Scrum nach Nowotnys Worten davon aus, dass Menschen Fehler machen oder Probleme auftreten. Deshalb gibt es Routinen, Rituale und bewusste Redundanzen. „Kanban, Scrum, Design Thinking und Lean Startup sind genau solche Systeme, die nicht davon ausgehen, dass Menschen perfekt sind, sehr wohl jedoch davon, dass diese lernfähig sind, wenn die entsprechenden Lernumgebungen gerade auch in einem Business-Kontext bereitgestellt werden“, sagt Valentin Nowotny. Anders als im klassischen Projekt seien agile Teams aber bestrebt, die eigene Performance ständig zu verbessern. Die Basis dafür sei „personelle Kontinuität und konsequentes Selbstmonitoring“.

Fazit

In seinem Buch listet Siegfried Kaltenecker auch immer wieder Beispiele von Unternehmen auf, die Methoden wie Scrum oder Kanban nur dem Namen nach nutzen. So ganz loslassen können sie dann trotzdem noch nicht von alten Hierarchien und Abläufen. „Meiner Erfahrung nach ist Autonomie auch eine Frage von Training und schrittweiser Veränderung“, schreibt er. Geduld und Mut braucht es am Ende also auch.

Der DMEXCO Aussteller e-velopment GmbH arbeitet beispielsweise in SCRUM-Teams. Schau doch am 12. oder 13. September mal in Halle 7 vorbei.

Mehr zu agilem Projektmanagement erfährst du außerdem bei Pixelpark Bielefeld GmbH in Halle 8.